3 FALLEN IN DER ENTSCHEI­DUNGS­FINDUNG.

Fehlentscheidungen können in der Fliegerei bei 1.000 km/h tödlich sein. Deshalb überprüfen Jetpiloten permanent Ihre Fluglage, haben den „Lead“ Ihrer Formation, die Instrumente, das Radar im Auge und hören auf den Funkverkehr. Die Belastungen, die auf Ihren Körper bei abrupten Flugmanövern durch die G-Belastung einwirken, erhöhen Ihren Stresslevel. Zu jedem Zeitpunkt müssen Sie Entscheidungen treffen: Die richtigen Entscheidungen! Alltag eines Kampfpiloten in einem komplexen, dynamischen Umfeld.

Auch Manager befinden sich täglich in einem Dauerstress und müssen in einem komplexen und dynamischen Umfeld Entscheidungen treffen. Zugegeben, hier geht es nicht um Leben oder Tod, aber eine falsche Entscheidung kann über Wochen oder Monate ein Unternehmen ins Trudeln oder sogar zum „Absturz“ bringen.

Beispiele krasser unternehmerischer Fehlentscheidungen.

Kodak hätte sein Businessmodell mit der sich abzeichnenden Ära der Digitalfotografie neu ausrichten sollen. So stand Kodak z.B. schon bereits 1988 vor der Entscheidung die Software „Photoshop“ zu kaufen und sich zu einem digitalen Unternehmen zu wandeln. Das Selbstverständnis von Kodak stand aber einer solchen Entscheidung im Weg. Kodak sah sich als Foto- und Kamerahersteller, nicht als „Software“ Unternehmen. (s.u. Peres, Michael R.)

Der amerikanische Videoverleiher Blockbuster hätte das noch junge damalige DVD-by-Mail Unternehmen „Netflix“ für läppische 50 Millionen USD kaufen können (heutige Bewertung: ca. 20 Mrd USD), doch dem damaligen CEO John Antioco fehlte der Weitblick. (s. Graser, Marc)

Nokia ruhte sich zu lange auf seiner Marktführerschaft aus. Als Apple 2007, schnell gefolgt von Samsung, das erste Smartphone auf den Markt brachte, dauerte es einfach zu lange, um auf diese neue Technologie mit eigenen Produkten zu reagieren.

Was aus diesen Unternehmen und anderen Unternehmen wie Agfa, Neckermann, Quelle, Rosenthal, Praktiker, Pfaff, Kunert oder Max Bahr, um in Deutschland zu bleiben, geworden ist, wissen wir alle: Sie erlagen dem digitalen Darwinismus, gerieten in finanzielle Schräglage oder haben die sich in der Online-Konsumgesellschaft dramatisch schnell ändernden Konsumentengewohnheiten falsch eingeschätzt.

Untersucht man die Ursachen post mortem für den „Absturz“ bzw. die Fehlentscheidungen von Unternehmen, so liegen die Gründe zum größten Teil in der Entscheidungsfindung. Hier die 3 wichtigsten Fallen, die zu Fehlentscheidungen führen können:

1. Keine Planung für Krisensituationen kann zu Fehlentscheidungen führen.

Jeder Kampfpilot weiß, „Murphy’s Law“ ist keine Lebensweisheit, sondern integraler Planungsbestandteil. Eine Mission verläuft fast nie so, wie man sie geplant hat. Wetterbedingungen, Bedrohungslagen ändern sich stetig, technische Probleme oder Ausfälle können jederzeit eintreten. Deshalb planen Kampfpiloten vor jedem Flug für alle Krisensituationen. Die Zielsetzung ist es, vorgeplante und vorentschiedene Handlungsalternativen, sogenannte „canned decisions“, für alle planbaren und unvorhersehbaren Situationen zu entwickeln. Damit sind Kampfpiloten in der Lage, zu jedem Zeitpunkt und in jeder Situation über die richtigen Handlungsoptionen zu verfügen. Ein Standardverfahren.

Das wirtschaftliche Umfeld ist ebenso komplex, das Markt- und Wettbewerbsumfeld, technologische Neuerungen und Veränderungen treten im Internet-Zeitalter nicht in Jahres- sondern in Monats-Zyklen ein. Aber eine Planung für Krisensituationen ist unspektakulär und unpopulär. Von außen betrachtet, konnte sich Nokia sicherlich nicht vorstellen, dass es eine Welt jenseits des traditionellen Handys geben könnte und das der unangefochtene Marktführer einmal in eine Krise geraten würde. Entscheidungsvorlagen für eine Krisenplanung? Fehlanzeige.

2. Mangelnde Alternativen kann zu ad hoc Fehlentscheidungen führen.

Agilität ist im Luftkampf, wie im Business, überlebenswichtig. Um jedoch die richtige Entscheidung zu treffen bzw. die situativ richtige Handlungsoption auszuwählen, bedarf es Alternativen. Die meisten Organisationen berücksichtigen allerdings kaum Alternativen. Hier gibt es meist nur den Plan A – die „Silver-Bullet“ – und der ist auch alternativlos. Geht der Plan nicht auf oder treten Veränderungen ein, so muss meist in endlosen Meetings neu geplant oder optimiert werden. Eine sukzessive Planung und Durchführung kostet allerdings wertvolle Zeit und damit Agilität am Markt. Auch hier ist Nokia ein Paradebeispiel. Als Nokia sich der Situation bewusst wurde und Monat für Monat Marktanteile verlor, dauerte die Planung, die Entscheidungsfindung und die Umsetzung zu lange, um sich entscheidend gegen die mittlerweile eingetretene Übermacht von Apple & Co. zu stemmen.

3. Zu viele Entscheidungsbeteiligte können Fehlentscheidungen beeinflussen.

Es ist nichts Neues. Manager sind permanent in zu vielen Meetings mit zu vielen Beteiligten. Auch Entscheidungsmeetings machen da keine Ausnahme. Hier geht es um den größtmöglichen Konsens und die Einbindung möglichst vieler Beteiligter. Massenmeetings bei wegweisenden Entscheidungen, gerade in Großkonzernen, sind keine Seltenheit. Aber je mehr Beteiligte, umso langsamer der Entscheidungsprozess und umso verwässerter die Entscheidung.

Generell sollte man im Entscheidungsprozess nur die für die Entscheidung relevanten Personen hinzuziehen und die „Rule of 7“ anwenden. Denn für jede weitere Person, die man zu einer Gruppe von 7 hinzufügt, sinkt die Entscheidungseffizienz um 10 Prozent. (s. Mankins, Michael C.)

Wenn man demnächst vor einer einschneidenden Entscheidung steht, sollte man sich dieser 3 Fallen für Fehlentscheidungen bewusst sein. Sie vermeiden gibt keine Garantie auf Erfolg – aber erhöht die Chance auf eine bessere Entscheidung.